台積電的國際布局與戰略

台積電的成功模式

林宏文認為，台灣半導體產業成功有「3+1」個原因。第一是台灣成本低，員工勤奮、超時工作、薪資不高，造就了超高性價比。第二是以專業分工和聚焦發展，以上駟對別人的中駟或下駟。第三是國內競爭激烈，強者才能站上國際舞台。這三個因素也是台灣資訊電子業能夠成功的原因。不過，半導體有別於其他電子業的（+1）條件，則是半導體困難度更高且更複雜，這種高門檻與高障礙的特性，讓台灣得以擺脫中國的追趕，持續領先對手三星及英特爾，在藍海市場創造高附加價值。

林宏文說，張忠謀創辦台積電，基本上是依循「民有、民治、民享」三原則。他從客戶需求出發，把台積電打造成有如客戶自家的晶圓廠（民有）、依照客戶需求而治理（民治），以及與客戶共享成功果實（民享）的目標，由於落實這三個原則，台積電才能如此成功。

「我家就是你家，而且比你家還好。」林宏文表示，台積電把自己定位為「客戶最佳的晶圓代工廠」，吸引了許多沒有工廠的IC設計公司。客戶只要敲進一組密碼，就可以隨時進入台積電提供的電腦系統，直接看到晶圓生產進度，包括目前正在台積電的哪個工廠、進行到哪個流程。台積電生產出產品良率很高、成本很低，許多原本有工廠的公司，最後都決定收掉自己的工廠，下單給台積電。台積在產能供不應求的時候，還曾轉單到三星，讓客戶去三星得到服務，所以為客戶而服務是台積電的核心宗旨。

張忠謀在台積電內部最重視兩件事，一是研發，二是訂價，並且認為訂價是CEO最重要的工作。一般公司的訂價是毛利要多少，所以產品要賣多少價錢，如果折舊期拉的過長，成本看起來很低，會誤判這個訂價能賺錢。台積電為避免這個誤區，同時採取先進製程、良率好以及折舊等三個原則來做定價。因為折舊期短，費用高，生產成本就高，所以三奈米、五奈米量產初期的訂價就比較貴，但等五年攤完後，它就大降價，回饋客戶。

反觀三星、英特爾產品量產的速度比較慢、良率差，等到他們量產，良率追上來，台積電折舊應該也折得差不多了，開始大降價，讓三星、英特爾也必須配合降價。用折舊策略做產品訂價（前期高價、後期低價），同時打敗競爭者，這是很高明的手段。縮短折舊期會影響公司對資本支出的態度，因為成本高，支出時就會謹慎。

在經營管理上，台積電注重開會效率；設立技術委員會，採取橫向與縱向的交叉管理；落實知識管理、形成學習型組織；專業決策、杜絕人為誤差及私利；價格以外都要領先對手，讓對手絕望；建立24小時接力研發的「夜鷹部隊」以，及「台積電大同盟」生態圈。2018年張忠謀退休時曾說，台積電盛世還可以持續二十年，競爭對手三星、英特爾追趕不上。台積電當然也有挑戰，因為做國際化布局時，要面對人才、與管理成本上升的問題。

地緣政治的挑戰

美國目前遇到歷來最大對手中國，雙方對決至少還會持續5-10年。美國目前仍是全球創新與創業的中心，並在區域上主導印太經濟框架，試圖減緩中國的發展。而中國面臨房地產崩盤、外資持續撤退、產業結構轉型等三大挑戰，中國市場可以維持美國標準之外的另一套產業鏈嗎？

中國世界工廠的地位目前看來仍難撼動，蘋果去中化僅限於地理上的概念，Vision PRO供應鏈依然大量交給陸商;紅色軍團進擊全球，南向、東進的速度與規模都在加速;中美脫鈎對消費性商品影響低，電視、洗衣機、冷氣、筆電、手機、穿戴式裝置都還是大陸製造;而抖音、拼多多、TEMU、SHEIN，中國最新出口的產品仍征服美國市場。

MIT Sloan管理學院黃亞生教授認為，中國過度重視經濟成長數字，但民眾無感，另外就是中國著重工業基礎的投資建設，卻忽略農村教育及醫療，農村民眾智商有一半低於90，未來生產力提升及產業轉型將面臨挑戰。中國過去受惠於改革開放，才能累積財政盈餘，持續投資基礎建設;對外則採取開放及合作，比如利用香港的自由法治及開放的金融與資本市場。但國進民退，靠壟斷及特許獲利，民營企業則受到壓抑，造成經濟南韓化、政治北韓化的現況。

台、美聯盟的契機

台美是屬於品牌與代工、軟硬體整合的聯盟關係，比如Intel、微軟、思科、蘋果、Tesla、輝達、NIKE、LULULEMON概念股。川普認為台積電搶走美國人的工作，其實是台灣幫助美國創造了很多工作機會。目前美國仍領導全球半導體產業，只不過是讓一點製造利潤給亞洲及台灣企業。

台商過去是西進與南向，如今要東征;過去是為了降低成本，如今則要創造價值。台灣企業營收上兆元已有5家，超過5000億元有10家，超過3000億元有50家，台企要更加國際化，也需要大量國際人才才能進行更多創新、創業思維。

台、日聯盟的契機

日本人認為台積電成功的秘訣，在於創立台積電大同盟Grand Alliance），協助客戶、聯盟成員和公司贏得業務並保持競爭力。而台積電的五年加速折舊策略不止影響企業的獲利品質、訂價策略、更是擊敗對手的關鍵武器之一。另外對於成本、利潤、良率及員工能力的要求，也是台積電極具競爭力的因素。

台積電在日本設廠(熊本JASM)成功的因素在於，台積電具備強大的技術、服務及獲利能力，能夠將成功協助美商的晶片製作技術，轉移到日本企業。再則就是地緣政治緊張，各國都要追求經濟安全，台、日聯盟的基礎就建立於互補、互利且互信，成功機會較大。

台積電設廠的熊本縣曾發生過日本最嚴重的水污染事件（汞中毒及水俁病），故當地居民對於水資源的保護相當重視，林宏文認為，台積電必須與在地居民和政府做好溝通，以免設廠遭遇阻力。熊本JASM將會在日本投資兩個設計中心及一個封裝研發單位，並將供應商拉進台積電大同盟，且達成60%的在地採購目標。此舉並不會損及台灣供應商的利益，因為台積電在台灣遍地開花，本地供應商現在也很忙，也會配合台積電的供應鏈安排。

日本半導體的從業人員，從最高時的20萬人降到目前8萬人，人數只比台積電多一些，且年紀偏大。由日本政府與8家民間企業合資的晶圓代工廠Rapidus，員工平均年齡57歲，每個月新進的員工年齡約在50-60歲。而加入熊本JASM的員工都是20-30歲的年輕人，較有活力，但台灣工程師在日本人是少數時就不講英文，讓日本員工覺得熊本廠有點像台灣殖民地。

林宏文認為，台積電進軍日本不是黑船再現，因為台灣是全世界的朋友，追求的是雙贏，不是取代別人的新霸權。面對地緣政治的挑戰，台日聯盟是最佳互補組合，因為台灣產業以代工為主，日本則以品牌發展為先；日本半導體設備材料強，台灣則是製造領先，台、日聯盟可以協助日本爭取到最大商機。

台灣政府能夠塑造良好的經營環境與條件，如開放社會，效率化的資本市場，並規劃從PC到半導體的完整產業發展計畫。而台灣企業本身具有創業精神，彈性應變及執行力強，善於掌握市場機會，這些經驗可協助熊本JASM的發展。

總體而言，台、日的交流還有一段路要走，因為台灣企業的國際化才剛起步，即使台積電都還有努力的空間。另外台、日雙方交流仍然不夠，日本對於台灣的了解仍然有限，而台灣赴日本投資成功的案例較少，日本人通常需要長時間交往，才能建立彼此互信的關係。加上日本對創新創業的目標及投資承諾都很高，日、台其實有很多機會共創商機。